這沒什么老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 ，每個領導都知道公司有其老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 他的群。公司的領導也都是從員工做起的，他們在身邊員工的時候也會加入自己的小群體，所以他們當領導之后，也不會介意大家的群里沒有他。

一、領導不會介意這個群的存在。

每個人在職場中都是從最底層做起的，除非是那些領導的親戚才會空降，其他人都很理解我們作為員工的小心思。每家公司大大小小的群都有很多，只有一些正規(guī)的群里面才有領導，其他的群都是同事們私底下建的，大家會在群里面一起約飯也會經常出去聚會。這個群包括老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 了很多同事的，這些同事肯定不會在群里面議論自己的領導，他們可能經常在群里面吐槽，但只是吐槽自己的事情與公司無關。因為現(xiàn)在在職場中誰都明白同事之間有很多不能說的秘密，也不能把自己的情緒告訴他們，所以這個群的存在只是為了讓大家的日常變得更開心，也增進了同事們的友誼，領導肯定是不會介意的。

二、經常和領導分享群里面的日常。

領導在知道有了這個群之后，他就會經常很好奇。大家平時在工作中都很緊張，但是中午吃飯的時候可以坐在一起聊聊天，你們可以經常和領導分享一下群中發(fā)生的一些有樂趣的事情，只要你的領導覺得自己沒有被你們孤立，他就不會在意你們私底下做的事情，也不會因此針對群里面的你們。

公司的領導沒有我們想象的那么可怕，只要我們每個人都按時了完成了我們的業(yè)績，領導就一定很開心。在她開心的時候也不會介意我們有一個群的存在，我們平時說的很多話領導是不喜歡聽的，因為他們的思維和我們的思維方式相差很大，所以不在一個群里面也很正常。

老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 我們在平時工作中,處理這類問題需要把握的要點是看小團體對企業(yè)的危害到底有多大,而不應在意有沒有小團體,在問題的處理上可采用兩種方法,第一種就是出現(xiàn)問題后,立即調離發(fā)生問題的部門負責人,并給與其老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 他部門負責人以警吿. 第二種就是利用制度限制個人發(fā)展自己的勢力范圍,在制度建設上可以采用不設副職或者只設一個副職,減少副職多相亙扯皮的現(xiàn)象,再有就是實行崗位輪換制度,一個部門的負責人在一個崗位不能超過三年的任期,這一條很重要,通過對不同企業(yè)的長期觀察可以發(fā)現(xiàn)這樣一個規(guī)律,管理人員在一個工作崗位工作的時間越長,其個人對該部門的控制能力也就越強,受到監(jiān)督也就越少,周圍形成的小團體就越緊密,在一個企業(yè)內部形成的勢力也就越大,對一個企業(yè)的危害也越大. 形成一個緊密型小團體大約需要兩年半左右,那么三年進行一次崗位輪換,正好打破老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 了小團體形成的時間周期,使企業(yè)內部不容易形成緊密型小團體,這在制度上制約了小團體的形成,崗位輪換制度的另一個好處就是使管理人員的眼界放寬,不再考慮只是自己一個部門的利益,而是從公司的大環(huán)境,大局,大目標考慮問題,這對管理人員是有好處的,這也是換位思考的另一種方法. 再一個好處就是鍛煉了管理人員在不同崗位處理問題的能力,除了財務部門以外,其老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 他任何部門的負責人都可以進入輪換,這在公司的管理體制建設上要作出改革,不要設什么生產副總,常務副總,改設生產總監(jiān),行政總監(jiān),這樣就好進行崗位輪換了.

企業(yè)中的小團體并不是一無是處,利用的得法,企業(yè)容易獲得企業(yè)需要的發(fā)展團隊,對於那些一心要在企業(yè)內部畫定勢力范圍的人,在可能的情況下請他走人,公司應該大力提倡以企業(yè)為主體的團隊精神,限制發(fā)展一個人為主體的小團體. 不過這種亊情很多管理人員在私下做,卻不會說,作為企業(yè)老總要細心觀察企業(yè)的細微變化,不要讓小團體發(fā)展到危及企業(yè)的利益的時候再作決斷,那樣后果是嚴重的.

這沒什么老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 ，每個領導都知道公司有其老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 他老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 的群。公司的領導也都是從員工做起的老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 ，老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 他們在身邊員工的時候也會加入自己的小群體

領導不需要在意老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 ，下屬罵領導是一件很正常的事情老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 ，就和領導批評員工一樣。領導和員工站的位置不一樣，自然會對同一件事情產生不同的看法。比如領導安排加班，就會讓很多員工滿意，會在群中進行吐槽。這只是在發(fā)泄情緒，并不是針對領導這個人。領導不可以讓員工把群給解散，這樣會讓員工更加討厭領導。堵是不如梳疏的，領導可以根據(jù)吐槽改變一下自己的做法，讓員工更加尊敬自己。

作為領導心中一定要寬懷一點，對待某些事情可以睜一只眼閉一只眼，不需要太過于嚴格。就好像是一個班級中的班主任一樣，即使知道某些老師在講課的時候比較的快，或者學生在上課的時候做一些小動作，也要選擇看不見，不然就可能激化矛盾。領導就可以學習一下班主任的做法，只要把大方向抓好就可以了。在安排任務的時候，可以依據(jù)員工的能力去讓員工做，還要給予員工一定的加班費，這樣才會讓員工心中很滿意。如果員工真的非常討厭領導，就會在群里面罵領導，然后辭職，根本不可能只是吐槽這么簡單。畢竟現(xiàn)在的年輕人的脾氣是比較暴躁的，有火就會發(fā)，根本不會忍著。

每個人都是有小脾氣的，也會在一起抱團吐槽某個人，之后心情就會變好一點?？赡茴I導認為自己的安排是非常優(yōu)秀的，可以讓每個人都去做自己能做的事情。但在員工看來，這樣的安排就有一點蠢，腦袋是不是被豬油蒙住了或者今天是不是吃錯了藥？就好像是學生在背后罵老師，當面卻十分尊重老師，把自己隨口說說的話語也忘記了。每個人都會在特別煩惱或者氣憤的時候口不擇言，這其實是不成熟的表現(xiàn)。等年輕員工的年齡變大了，就會明白領導的做法是十分正確的。

若領導把員工的群聊給封掉了，讓員工不得私下建群，就會讓員工感覺領導特別的冷酷，這樣很不對。

公司內部小團體“官方語言”叫非正式組織。辦法“潛伏、情報、顛覆”（小幽默）。

非正式組織是“正式組織”的對稱。最早由美國管理學家梅奧通過“霍桑實驗”提出老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 ，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。 人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好相投為基礎形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關系結構，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規(guī)范。

非正式組織劃分

消極型：

既不安全，也不緊密。這種非正式組織是內部沒有一個得到全部成員認可的領袖，分為好幾個小團體，每一個團體都有一個領袖，同時某些領袖并不認同組織，存在個人利益高于組織利益的思想。

興趣型：

很安全，但不緊密。由于具有共同的興趣、愛好而自發(fā)形成的團體，成員之間自娛自樂。

破壞型：

很緊密，但不安全。這種非正式組織形成一股足以和組織抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，為謀求團體利益而不惜損害組織利益。同時，團體內部成員不接受正式組織的領導，而聽從團體內領袖的命令。

積極型：

既積極，又很緊密。一般出現(xiàn)在企業(yè)文化良好的企業(yè)，員工和企業(yè)的命運緊密地聯(lián)系在一起。比如日本本田公司的QC小組，完全是自發(fā)成立，員工下班后聚到一起，一邊喝咖啡，一邊針對今天生產車間出現(xiàn)的生產問題和產品瑕疵暢所欲言，最后通過討論找出解決問題的方法。 對于企業(yè)來講，雖然一般的非正式組織中很少存在破壞型的，但是如果出現(xiàn)一定的內外部誘因，那么消極型、興趣型和積極型非正式組織都有可能迅速地轉化為破壞型非正式組織。作為組織的管理者需要對組織內存在的諸多非正式組織有一個清晰的界定，它是屬于那一種類型？它們的領袖是否具備良好的道德素養(yǎng)和職業(yè)素質？這些非正式組織中的核心成員有沒有屬于企業(yè)高層領導的，老板發(fā)現(xiàn)員工建小群怎么辦 他們是否可以準確地強化自身正式組織的角色？考慮到這些問題就可以比較好地為監(jiān)控和處理好非正式組織的“緊密化”和“危險化”奠定基礎。

非正式組織“緊密化”“危險化”誘因

1、員工同質化

非正式組織的重要原因就在于同質化，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎。一般而言，年齡、背景和文化層次是潛在的非正式組織存在的基礎。同時，如果員工有相似的成長背景和價值觀，加上長期在同一個企業(yè)共同工作，默契會使工人能迅速達成一致；而且當員工自身具備的技能轉移困難，或者在市場上其技能價值并不大，那么他們要求加入非正式組織的愿望就會強烈。尤其在感到自身利益會被侵犯的時候，希望被其他非正式成員的認同的欲望就更強烈，從眾心理也就較嚴重。 最終這些方面的同質化使得工人們在壓力之下或者利益的驅動下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。

2、非正式組織核心人員的不利變動

組織內的人員總要面臨著升遷、調職或是被解雇。當非正式組織內的人員，尤其是非正式組織內的核心成員由于某些原因升遷不利，可能就會影響非正式組織內其他成員的士氣和進取心。當其被調職或是被解雇時，這會使得非正式組織內的其他成員的情緒產生波動，敵視人事部門工作人員，喪失工作熱情，甚至產生辭職的念頭。若是一個非正式組織不能接受他們的新的主管領導，他們可能會在各個方面排擠他、孤立他，甚至暗中搞破壞，使得工作無法正常開展。

3、自認為不公正的績效評估

在組織的績效評估中，常常會用到人員互評或是360度評估方法。在這樣的評估中，員工都傾向于認為，是“實權者”圈內(也即非正式組織)的人，即使工作績效不高也能夠獲得較高的評價；如果并非圈內人，即便是工作非常認真并取得了較高的績效，那么最終評價結果也有可能較低。于是，當某個非正式組織大部分成員的績效評估結果都處在比較低的位置，那么他們就會集體認為沒有被公正地評估，尤其是當績效評估結果和工資掛鉤時，這種情況就很有可能成為非正式組織“緊密化”甚至“危險化”的一個導火索。

4、非正式組織之間的矛盾

在一個組織內，往往不止存在一個非正式組織，可能存在著兩個以上的非正式組織。如果這些非正式組織之間存在著不可調和的矛盾，那么這些非正式組織間的對立、敵視，將會大大降低組織成員之間、各部門之間的協(xié)作性，甚至會有惡意競爭和相互拆臺行為。這樣的結果不但會惡化組織的內部工作氛圍，而且可能會嚴重地瓦解組織的凝聚力，破壞組織的整體效能，削弱了團隊的凝聚力。但同時這些分別對立的非正式組織則會因為出現(xiàn)了“敵人”而變得更加緊密團結和有攻擊力。

5、非正式領袖的消極作用

非正式組織的領袖一般具有較強的權威性和感召力，這種權威是一種“個人魅力型權威”，它的形成源于領袖個人的個性氣質、品格才能因素以及感情力量等內在的、非制度性的因素，其特點是沒有強制性，對成員的影響具有自然性，成員對此在行為上、心理上更易于服從。非正式領袖往往對組織成員發(fā)生重大影響，特別是對成員的態(tài)度和行為方面。研究表明，在正式組織進行組織傳播時，組織成員往往只從中獲得相關的信息內容，至于其態(tài)度和行為，則受非正式領袖的影響更大。所以，如果非正式組織的領袖是一個抱著極端的個人主義，借損害組織和組織內其他成員的利益而謀求個人私利，或者在非正式組織內傳播謠言、蠱惑人心，控制員工對抗組織變革以維護自身利益，那么這個非正式組織就有可能變得“危險”。

6、組織變革或面臨危機

當企業(yè)發(fā)生變革時，尤其是變革的內容和員工的切身利益相關，某些變革內容會影響一部分員工的既得利益，利益的驅動和立場的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化。同樣，當組織面臨巨大的危機、前途并不穩(wěn)定時，如果員工的流動性本身就很大，且企業(yè)也只是處在草創(chuàng)階段，員工對企業(yè)的未來缺乏信心，那么就非常有可能導致員工的集體離職，甚至當面臨危機的企業(yè)采取降低員工工資或福利的方式來應對時，就積極有可能導致員工的集體罷工。如果這時候企業(yè)的管理者不能迅速地察覺到這類非正式組織的緊密化現(xiàn)象并采取相對應的措施，那么在變革的進展中，必將會導致管理變革的危機，甚至讓企業(yè)為此付出巨大的代價。

管理者的應對之策

（一）緊急應對

1、謀求與非正式組織領袖的合作

非正式組織中的領袖人物集中體現(xiàn)了非正式組織成員的共同價值觀和共同志趣，他們往往憑借自身的技術專長和個人魅力在非正式組織中享有很高的威望和影響力。有時他們的實際影響力甚至遠遠超過那些正式組織任命的管理者。他們的思想和行動直接影響著非正式組織的思想和行動。因此，當非正式組織出現(xiàn)“緊密化”、“危險化”時，管理者應對非正式組織中的領袖的影響給予高度重視，積極謀求與他們在各個層面上進行有效溝通，并在理性和合作的基礎上解決危機。

2、迅速建立通暢的正式溝通渠道

非正式溝通往往是由于缺乏正式的信息溝通才產生的，并且由于非正式溝通的不規(guī)范性和不權威性，經常會引起信息的失真。當通過這種非正式的渠道所傳遞的信息嚴重失真，并引起組織內部的人心渙散、惶恐時，它就會對組織造成極大的危害。為此，作為管理者，當面對危機時，首先應致力于迅速在組織內部建立起權威的、正式的信息溝通渠道。當組織內的員工對組織的任何情況產生疑問時，有一個合法的渠道獲取真實的信息，這樣就能把非正式溝通給企業(yè)所帶來的損失減少到最低限度。

3、迅速采取內部公關政策

當企業(yè)出現(xiàn)非正式組織“緊密化”、“危險化”，并產生與企業(yè)管理層對抗時，管理者首先要進行自我檢討，是否自身確實存在嚴重危機員工利益的決定，還是企業(yè)在運作過程中不得不臨時采取的措施，或是由于某些心懷不軌的員工在操縱員工。如果確實是由于管理層疏忽而危及員工利益，管理者應該迅速調整政策。如果是不得已的臨時措施，或是有人在蠱惑人心，那么管理者可以利用企業(yè)的公共場所，進行坦誠、公開的交流，以取得廣大員工的信任。同時運用企業(yè)中的輿論工具、媒體、事件等，對非正式組織群體成員的共同意見進行有計劃、有目的引導，循序漸進地使非正式組織成員的意見與企業(yè)的組織目標相一致。

4、堅決清除極具破壞性的人物

一般而言，當非正式組織“緊密化”、“危險化”時一定伴隨著某一些或某個人，在整個事件過程中他起到了最大的推動和蠱惑作用，如果他們抱著極端的個人主義，違背組織原則，嚴重阻礙組織的發(fā)展，損害組織和組織內其他成員的利益，或者在非正式組織內傳播謠言，煽風點火，蠱惑人心。對于這類害群之馬，在進行說服改造無效的情況下，要堅決予以開除，使其接受應有的懲罰。這樣的目的不僅是為組織除去隱患，且可以起到殺一儆百的作用，使懷著同樣目的的人不敢造次。但是在采取這樣的措施時，務必向非正式組織中的成員澄清事實，以免引起非正式組織成員的誤解，造成人心動蕩。

5、工作調動

必要時把非正式組織的核心員工調離原來的崗位，減弱非正式組織的影響，使非正式組織由緊密型向松散型演變。

（二）長遠之策

1、監(jiān)控非正式組織

由于非正式組織的形式多樣，且它們內部和相互之間的關系在不斷發(fā)展變化。管理人員必須及時對非正式組織進行監(jiān)控，掌握其發(fā)展方向，才能揚長避短，管理好非正式組織。操作中，一個常用的方法就是畫出非正式組織及其成員之間的網絡圖或稱非正式組織圖。在描述非正式組織結構圖時，一般是把它附在正式組織結構圖之中，以表示二者之間種種錯綜復雜的關系。

2、工作團隊小型化

在組織設計時，可以考慮將較少的人數(shù)組成一組，一般3至10人左右，因為小團體可以使人產生較強的歸屬感，也容易具有較高的個人成就感。如果一個部門多到40人就必然會形成各自的小團體。這種非正式組織之間可能會產生各種摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛圍的保持。但如果能把該部門編為6至7個小單位，他們的社會需要與工作需要就可以合二為一；如果在編組時能按自愿的原則，則必將有助于小組樹立集體觀念，有利于形成相互協(xié)助的工作團隊。 組合正式群體時，要最大限度地顧及人們的志向、愛好、能力結構、個性特點等因素，使員工獲得最佳的心理環(huán)境。如：近幾年來，在一些組織中推行了聘用制、自由組合等，這種新的勞動組合實際上就是使正式群體和非正式群體在結構上趨于一致，讓廣大員工處在一種“親近”的人際關系之中工作。這不僅可以減少非正式群體產生的可能性，而且還可以削弱非正式群體的消極作用。

3、消除同質化

非正式組織的根源就在于同質化，比如相似的經歷、學歷、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個城市、同一所大學等等，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎。同質化使得員工在壓力之下或者利益的驅動下能更快地取得一致，從而為非正式組織的緊密化提供良好的條件。所以盡量保持員工的多樣化、差異化是最容易達到效果的方法。 對于管理者來說，可以從兩個方面達到消除員工同質化。首先，在招聘的時候，一方面要根據(jù)目前企業(yè)內現(xiàn)有員工的狀況以及非正式組織的情況來制定招聘規(guī)劃，尤其注意不能增強現(xiàn)有非正式組織的力量，另一方面在招聘過程中也要注意不能在同一個區(qū)域或同一所學校招聘到占一定比例的員工；其次，在用人制度上要引進市場的競爭機制，保持員工一定比例的流動性，這樣就能很容易的來抑制非正式組織的力量的不斷壯大。

4、改善正式溝通渠道

當一個組織缺乏必要的正式溝通或正式溝通的渠道不暢時，非正式溝通便會盛行。因為人們總是對不了解的事情有著強烈的好奇心。所以，在真實的信息被傳達之前或是不被傳達時，非正式溝通的信息便替代了真相。要排除非正式溝通的干擾，就必須重視正式溝通。要及時地在上下級之間、各部門之間進行正式溝通，尤其是那些與廣大組織成員密切相關的事情。要盡可能地使決策公開化、透明化，使組織中的每一個人有主人翁的感覺，覺得自己是集體中的一份子。同時，注意保持溝通渠道的暢通，確保信息準確無誤被傳遞到信息的接受方。

5、引導非正式溝通

考慮到非正式溝通對緩解工作壓力，增進人際關系的作用，企業(yè)管理者可以適當?shù)目紤]更多地創(chuàng)造機會，在組織內部正確引導非正式溝通渠道，從而使上下級之間，同級之間，有更多的機會了解、溝通，最終使組織能夠健康發(fā)展。如組織活動與非正式組織群體成員意見的溝通提供機會，如各種舞會、聯(lián)歡會、懇談會等，舉辦各種專欄、有獎征文、開展合理化建議，體育比賽等等，對他們的觀點進行潛移默化，逐漸使其接近或相同于企業(yè)的觀點。在這樣的場合，員工會有更多的機會接觸到企業(yè)內部同部門之間的員工，從而建立起更龐大、更復雜的非正式溝通網絡，在必要的時候進行更迅速、更快捷的信息溝通。

6、培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化

非正式組織與正式組織之間的沖突本質上是兩種文化之間的沖突，是正式組織文化與非正式組織的亞文化之間的沖突。因而，從長遠來看，要通過培養(yǎng)團隊協(xié)作型文化來引導非正式組織的正確發(fā)展方向。培育團隊協(xié)作型企業(yè)文化，是構建基于高度信任的企業(yè)人際關系的關鍵，企業(yè)應在員工中培育共同的理想和價值觀念，從而使員工對企業(yè)有認同感、歸屬感，增強企業(yè)的凝聚力；企業(yè)應通過采取各種激勵措施，滿足員工的物質和精神心理需要，使員工與企業(yè)之間結成命運共同體；企業(yè)還應加強企業(yè)道德建設，并建立和完善企業(yè)內部的各項規(guī)章制度，通過企業(yè)道德的力量和制度規(guī)范來約束員工的行為，增強員工之間的互信和合作機制，從而建立強文化型企業(yè)，加強企業(yè)信息的溝通，使非正式組織的消極作用消弭于無形。

7、管理者施加影響

管理者要能平易近人、保持平和、虛心的態(tài)度，主動與員工接觸，盡可能地參與非正式組織的活動，以消除員工對管理者的顧慮和防備，這樣才能使管理者更容易加入到“非正式組織”中。當管理人員成為非正式組織的成員，可以通過他們施展個人影響，逐漸使非正式組織的行為和利益與正式組織管理目標保持一致。更好地發(fā)揮非正式組織的積極作用，遏制消極作用的發(fā)生。 同時，管理者在日常工作中也尤其要重視與非正式組織核心人物的交流。要尊重并肯定他在非正式組織成員中的地位和威信，這是取得其信任并與之進行合作的前提。通過與其合作，可以及時地了解到非正式組織的動向，以及基層成員對于管理層決策的反饋，疏通信息自上而下的溝通渠道，便于管理層及時地對政策進行修改補充。 總而言之，管理者需要最終在企業(yè)內部建立起一種新型的正式組織結構關系，在這種新的組織結構關系中應該更加關注組織的人性化特征和社會成員的個體利益，并進一步增強靈活性。這是最大限度消除非正式組織消極影響的根本之道。